1951年日本产业界进入快速成长期，从战后物资不足的卖方市场转变为买方市场。由日本科学技术联盟（JUSE）发起创立了“戴明QCC六十年发展历程及展望奖”，将品质管理带入日本。

(资料图)

1962年4月，以在工作现场普及质量管理为目的的杂志《现场和QC》（后更名为《QC小组》），正式发行。担任总编的东京大学石川馨教授在创刊号上提出，“希望成立一个以读者为对象举办轮读会，以杂志为教材学习质量管理的小组”，由此QCC诞生。为了普及QCC社团活动和组织，在创刊号发行之际，日本科学技术联盟设立了QCC社团本部。

随着工业技术和设备逐步升级，生产过程的机械化和自动化程度飞速提升，通过包括QCC在内的一系列科学化管理手段的应用，使主要工业部门的劳动生产率比肩世界先进水平，“日本制造”成为高质量产品代名词。

1977年，原机械部以原北京内燃机总厂为代表的一批试点企业，邀请日本质量管理专家讲学，将全面质量管理理念及QCC带入中国。

在刘庭芳教授的倡导下，，成建制地开始推行QCC活动，并将其写入省级医院评审标准。随后这一活动在上海、北京、广东等地迅速推广。

在众多医院质量管理工具中，品管圈因其较强的规范性、实操性、易学、广适等优点，已成为我国医疗机构运用最广泛的管理工具之一，其应用也极大地激发了一线医务人员参与医院质量持续改进的积极性和创造性。在医疗行业，特别是医院管理领域，QCC的覆盖范围之广、参与人数之多、活跃度之高，远超过其他领域。

在运用范围广泛的同时，也发现较多圈组在运用中存在一些问题。有了鱼骨图的概念，但做出来的鱼骨图是错误的；知道要使用柏拉图，但画出来的柏拉图也不对，流程图以为很简单，但连图例都用错，最基本的流程是PDCA，但具体的环节又用不对，我们医院自己也开展了5年的品管圈，看过去的圈组，也存在这些类似的问题，大家都在做，但少部分人认真反复看教程，能够规避这些小问题。

“品管圈”活动是指在

评价法为当前医院品管圈主题选定最常用的方法。评价法是指所有圈员依据评价维度对每一个备选主题进行打分，将所有备选主题的分数求和或取其平均值，分数最高者为本期品管圈的活动主题。

评价维度不清晰：应用现有评价法进行主题选定时，需要对每个维度进行指标说明以保证圈员能够有针对性地打分评价。而在实际操作中，往往缺乏对维度指标的详细说明，从而导致不同圈组、圈员对同一个评价维度的理解产生分歧或误判。

评价关键维度缺失：圈组采用的评价体系中未包含某些关键性维度。可用“领导重视”、“圈能力”、“重要性”、“本期达成性”等4个维度为基本的评价维度。

评价维度无权重分析：权重是一个相对的概念。针对某一维度而言，其权重是指该维度在整体评价中的相对重要程度。权重有助于从若干评价维度中分出轻重，从而有助于更加科学的得到评价结果。

1.流程图绘制不规范

改善前流程图旨在梳理主题相关的工作步骤与流程，让圈员对主题有充分的全局认识，为寻找项目的改善重点和原因提供依据。通过效果确认阶段的前后流程图对比，能体现具体的改善环节及效果。

改善前流程图不能体现真实工作步骤，流程图不完整或太简单，无法体现关键作业步骤与改善重点。

图形符号使用不规范，椭圆形通常代表工作流程的开始和结束，长方框代表具体流程步骤，菱形框代表选择（是或否）。

不规范的流程图

流程图的绘制通常采用从上到下的展示方式。

现况把握阶段要在流程图上标注改善重点，以便聚焦要改善的工作步骤，改善重点根据改善前柏拉图，相应标注于流程图上。

2.改善前查检表不规范

查检表用来调查和收集数据，通常采取 L 型矩阵的表格呈现，并要具备“5W2H元素”。

四，目标设定的问题

改善幅度=(现况值-目标值)/现况值x100%

现况值:是存在缺陷的率，来源于查检表或问卷调查表中调研的数据

圈能力:全体圈员对圈能力进行评价打分的总分，除以圈员人数后计算得到的平均分，得到数字乘以100%。

改善重点:就是柏拉图中的累计百分比

改善目标的表达：

特性要因图的应用不规范

在分析的品管圈案例中，几乎所有的案例都采用了特性要因图进行原因分析。特性要因图也称作鱼骨图或石川图，是一种根据结果寻找影响结果的原因的方法。

（

真因验证真因较多，未体现80/20，可能是样本量不足，也可能要因分析不到位

其实在审核品管圈材料的时候，还发现其他更多的一些问题，没法一一呈现，仅挑了一些典型的问题。

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